ИДЕНТИФИКАЦИЯ КОНКУРЕНТОВ В ПРОЦЕССЕ ПОСТРОЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

1

• Авторы
• Файлы

Карданова Л.И. Горбовская А.Р. Статья в формате PDF 251 KB Задача формирования конкурентной маркетинговой стратегии заключается в определении условий обеспечивающих перемещение предприятия с нынешней позиции на более сильную. Как известно, конкуренция определяется действиями фирм, ведущими между собой борьбу на одном и том же рынке, которые могут помешать достижению целей роста или удержа­ния/защиты завоеванных позиций. В связи с этим их идентификация является важной задачей, требующей обязательного решения в процессе построения конкурентной маркетинговой стратегии.

В настоящее время в теории и пpaктики маркетинга сформировалось несколько подходов к выделению и ранжированию конкурентов. Классической в этом плане стала предложенная Портером концепция расширенно­го соперничества, которая рас­сматривает конкуренцию как результат действия пяти факторов:

1. Угроза вторжения или входные барьеры в отрасль.
2. Степень остроты конкуренции между фирмами внутри отрасли.
3. Угроза появления товаров-заменителей.
4. Рыночная власть покупателей.
5. Рыночная власть поставщиков.

Конкуренция не ограничивается лишь борьбой предприятий в одном и том же секторе рынка, так как она охватывает всех конкурентов, выполняющих одинаковые функ­ции. При определении конкуренции как соперничества фирм, выполняющих одинаковые функции, необходимо учитывать, что ее угроза может исходить и от фирм, дей­ствующих вне данной отрасли. Кон­куренция может также исходить и от предприятий из других отраслей, имеющих иную технологию. Поэтому, если организация собирает и систематизирует информацию о конкурентах только из своей отрасли, она оказывается ограниченной в представлениях о конкурентных силах, оказывающих свое воздействие на потребителя. При сборе информации о конкуренции наиболее важным является поиск ответов на следующие вопросы: «Каковы основные особенности конкурентов?» и «Что каждый из них намеревается предпринять?» Информация о конкуренции должна помогать:

1. Сравнивать относительные достоинства и недостатки конкурентов с точки зрения их способностей и возможностей.
2. Осуществлять мониторинг действий конкурентов.
3. Предупреждать руководство фирмы о действиях и контрдействиях конку­рентов, как текущих, так и предполагаемых.
4. Разpaбатывать стратегии конкуренции.

В настоящее время все большее внимание уделяется сбору информации. Даже ма­лые фирмы начинают осознавать преимущество получения правильного пред­ставления о рыночной позиции и вероятных действиях конкурентов с учетом их возможностей и подразумеваемых намерений. Наличие информации является необходимым условием формулировки конкурентной маркетинговой страте­гии, однако информация имеет значение только в той мере, в какой она заслуживает доверия и имеет отно­шение к проблемам управления. При оценке возможностей и основных способно­стей обычно не возникает трудностей в получении сведений об ассортименте то­варов, используемых технологиях, финансовых ресурсах, количестве работников и даже о качестве менеджмента основных конкурентов. Основная трудность заключается в правильном понимании того, как эти факторы повлияют на будущие действия кон­курентов. В частности, нередко возникает трудность в оценке относительного по­тенциала любого впервые появляющегося на рынке товара-заменителя в сравне­нии с товаром фирмы, выпускаемым на основе ее новой технологии. В этом случае обычно наблюдается тенденция представления любой неизвестной ранее техно­логии как не имеющей существенного значения или же как пригодной для огра­ниченного и весьма специфического сегмента рынка. Общепризнанно, что оценить намерения бывает намного трудней, чем возможности и ресурсы.

Для оценки реакции конкурентов Портер предлагает собирать следующую информацию:

1. О целях. С учетом данных о прошлых заявлениях и действиях конкурентов, какими могут оказаться их цели? Что будет означать для конкурентов не­удача в достижении намеченных целей (так как относительная важность целей будет, по-видимому, определять выбор конкурентом используемых мер и контрмер)?
2. О текущих стратегиях. Обычно мы можем понять инвестиционные цели фирмы по ее действиям, в то время как ее маркетинговая стратегия будет отражать стратегии сегментирования, рекламы, ценообразования и продви­жения товара. Мы можем также проанализировать прошлые стратегии кон­курента, чтобы попытаться выявить его хаpaктерные модели поведения. Однако поиск общих закономерностей в прошлых стратегиях может приве­сти к ошибочным выводам, поскольку обычно он предполагает рациональ­ность и согласованность их осуществления, что не всегда оказывается вер­ным.
3. Об основных убеждениях. Представления конкурента о себе самом, об осо­бенностях конкуренции и состоянии отрасли обычно формируют предпо­сылки для принятия им последующих решений.
4. О возможностях. Информация о возможностях вступления в конкурент­ную борьбу и осуществления ответных реакций является крайне необходи­мой, так как «готовность действовать» не всегда компенсирует недостаточ­ность ресурсов.

Как известно, конкуренция означает борьбу с равными или более сильными соперниками. Но она не является единственным методом разрешения конфликтов между конку­рентами. По мнению Дж. О´Шонесси существуют как минимум три способа разрешения конфликтов между соперничаю­щими фирмами:

1. Правовой.
2. Посредством сотрудничества.
3. Посредством конкурентной борьбы.

Необходимо рассматривать все способы соперничества, поэтому кон­курентоспособные стратегии не должны ограничиваться поиском путей победы в конку­рентной борьбе на конкретном сегменте рынка.

При использовании правового способа разрешения конфликтов организация может прибегнуть к помощи закона для защиты своего рынка на том осно­вании, что действия ее конкурента являются противоправными.

Использование второй формы разрешения конфликтов между конкурентами - сотрудничества в значительной мере зависит от степени интенсивности конкуренции, которая может быть:

• привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает больше прибыли, чем в предыдущее сегменте;
• умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;
• ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;
• ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Ожесточенная конкуренция не является таким уж распространенным яв­лением. Поэтому обычно между конкурентами устанавливается определенная форма сотрудниче­ства. Для этого есть три основные причины: конкурентам необходимо осуще­ствлять скоординированные действия, у конкурентов имеются общие интере­сы (например, для сдерживания проникновения на рынок новых фирм или заменителей традиционных товаров), дальнейшая борьба не принесет «окончательной» победы или будет стоить слишком дорого.

Третий способ разрешения конфликтов - непосредственно конкурентное соперничество может быть избран организацией при наличии или создании конкурентного преимущества, т.е. реальной и потенциальной возможности в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым хаpaктеристикам более привлекательны, чем товары их конкурентов, что требует формирования соответствующей конкурентной маркетинговой стратегии.

В рамках теории конкуренции сформировалось несколько методологических подходов к формированию подобной стратегии.

В первую очередь, это системный подход, в основе которого лежит восприятие объектов как системы, состоящих из двух составляющих: окружение, включающего вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.

Воспроизводственно-эволюционный подход к построению конкурентной стратегии ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного сегмента рынка с меньшими (по сравнению с лучшими товарами-аналогами) совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Инновационный подход заключается в ориентации на активизацию инновационной деятельности организации, при этом важно помнить, что факторы производства и инвестиции являются средствами научно обоснованной инновационной деятельности, но не ее целью.

Процессный подход рассматривает формирование конкурентной маркетинговой стратегии как процесса формулирования долгосрочных целей и стратегий для всего предприятия и его подразделений путем сопоставления имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей. Его назначение помочь предприятию достичь реальных целей и занять желаемую конкурентную позицию за определенное время. Данный подход служит снижению риска допустить ошибку и поставить предприятие в конкурентную позицию, позволяющую конкурентам эффективно отреагировать на произошедшие изменения, обратив их в свою пользу.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность разных параметров конкурентоспособности определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует большое количество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого способа формирования конкурентной стратегии. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Интеграционный подход к формированию конкурентной маркетинговой стратегии нацелен на исследование и усиление взаимосвязи между отдельными компонентами стратегии, между стадиями жизненного цикла объекта конкуренции, между уровнями управления в организации с целью объединения (интеграции) всех элементов стратегии и факторов на нее влияющих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дж. О´Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. Под ред. Д.О. Ямпольской . - СПб: Питер, 2001 - 864 с.
2. М. Мак-Дональд. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - 320 с.
3. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. - 800с.
4. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. - М.: Издательский Дом «Технология», 2004.

Работа представлена на III научную конференцию с международным участием «Экономические науки. Актуальные проблемы фундаментальных исследований», 19-26 февраля 2005г. Хургада (Египет) Поступила в редакцию 07.01.05

---