ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСТРОЙКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА МАРКЕТИНГОВУЮ КОНЦЕПЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ

1

• Авторы
• Файлы

Иванов И.Н. Статья в формате PDF 184 KB

В современных условиях выживание российских  товаропроизводителей определяется их  способностью и умением приспосабливаться к  требованиям, диктуемым рыночной средой, для чего необходимо кардинальным образом изменить существующую систему управления производством на предприятии, провести серьезные структурные преобразования, создать новый   порядок взаимодействия подразделений предприятия, обеспечивающий адекватную реакцию на внешние и внутренние перемены.  Это становится возможным благодаря изучению и использованию в пpaктике отечественных предприятий принципов  и методов концепции стратегического маркетинга. Возможность регулирования структурных преобразований на уровне предприятия обеспечивается за счет пересмотра стратегии развития предприятия, упорядочения процесса модернизации производства, учета тенденций отраслевого  и регионального развития.

О том, что такие преобразования необходимы, свидетельствуют и результаты исследования деятельности промышленных предприятий и организаций региона, проведенные автором. По мнению респондентов, в числе которых выступали как работники управления, так и рядовые сотрудники, изменения в организационной структуре необходимы и возможны - 80,3 %, и такая работа уже идет на 32 % промышленных предприятий.

Концепция стратегического маркетинга основана на системно-ситуационном подходе управления предприятием. Успех предприятия связывается прежде всего с там, насколько удачно оно приспосабливается к своему внешнему окружению. В результате перехода предприятия на маркетинговые принципы происходит усиление взаимосвязей между функциональными сферами предприятия, меняется их приоритетность и направленность.

Построение подобной  системы управления требует «постановки» маркетинга выше всех остальных многоцелевых специальных функций и целевых подсистем. При этом следует отметить, что подобный прямой подход к модификации существующих систем управления предприятием будет   формальным до тех пор, пока мы не определим для управления специальные маркетинговые функции, установление которых переносит акценты во всех подсистемах с производства на сбыт, реализацию, продажи. Развитие рыночных отношений и активизация деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках неизбежно приводят к переходу от промежуточной маркетинговой модели управления к полной модели интегрированного маркетинга. В дальнейшем служба маркетинга становится центром предприятия и координатором всей коммерческой (маркетинговой) деятельности внутри его, определяющей и научно-техническую, и производственную политику. Как показывает пpaктика, структуру управления предприятием нельзя отнести строго к тому или иному типу, что связано с многообразием условий и целей функционирования организаций. При этом, большинство российских предприятий в своей основе имеют традиционную централизованную линейно-функциональную     структуру.

Актуальными, в настоящее время, направлениями совершенствования организационных структур средних и крупных промышленных предприятий являются: интенсификация горизонтальных связей; активизация неформальных связей; переход от пирамидальных к плоским структурам; осуществление децентрализации; включение в основную структуру временных подразделении; использование целевых межфункциональных групп; разукрупнение организационных звеньев и создание небольших полуавтономных и автономных подразделений; создание подразделений, специализирующихся исключительно на развитии нового бизнеса; создание централизованных структурных подразделений по организации и обработке информации; сокращение численности штабных работников; сокращение численности управленческого аппарата на основе компьютеризации управленческих процессов; отход от строгого единоначалия руководства и создание  комaнды высшего руководства; переход    к рупповой  ответственности работников подразделений за результаты деятельности.

Анализ результатов обследования показывает, что с целью обеспечения решения новых задач, пpaктически на всех предприятиях были внесены изменения и дополнения в Положения об отделах и должностные инструкции. Преобразование организационно-правовых форм предприятий повлекло за собой обязательное создание установленных законодательством органов управления. Однако таким актуальным в рыночных условиях проблемам как повышение гибкости структуры и информационной обеспеченности управленческих решений  уделяется недостаточное внимание. В результате исследования выявлено, что 78% обследованных предприятий за последние пять лет осуществили сокращение численности работников, преследующее цель снижение затрат на управление. Для расширения рынков сбыта пять из семи предприятий отреагировали на изменение условий функционирования организацией отдела или группы маркетинга. На большинстве предприятий деятельность по структурному совершенствованию системы управления ограничивалась лишь приведением численности работников в соответствие с разработанными нормативами. При этом, мероприятия по сокращению численности управленческого персонала редко базировались на совершенствовании управленческих процессов и не всегда сопровождались объединением подразделений, что привело к неоправданному снижению диапазона управляемости для руководителя и, следовательно, перерасходу затрат на управление.

Анализируя пpaктику структурных преобразований, необходимо отметить, что мероприятия по совершенствованию организационных, структур предприятий, как правило, отставали от требований изменяющихся условий функционирования и являлись фрагментарными. Это обусловило низкую результативность проводимых структурных изменений. Так, переход на дивизиональную структуру без четкого распределения ответственности за конечные результаты, повлек за собой потери за счет дублирования функций. Создание в рамках старых линейно-функциональ-ных структур отделов маркетинга без использования, матричного построения и комплектование их недостаточно подготовленными кадрами оставляют для многих предприятий открытой проблему изучения рыночной конъюнктуры и продвижения товаров на рынок.

На основе определенных методологических подходов мы предлагаем организационную   структуру   предприятия,   подразделения   которого   изначально исполняют маркетинговые функции, взаимоувязанные самим процессом управления и управляются директором по маркетингу, позиция которого приоритетна по отношению к позиции любого другого управляющего.

Данная организация работы предприятия позволит четко разработать определенные формы реализации стратегического плана, которые представляют собой основные маркетинговые мероприятия виде специальных проектов, бъединяющих ключевые моменты и показатели функциональных планов, процедур, программ, бюджетов, тесно связанных между собой и взаимодействующих  в рамках общего организационного механизма правления производством на предприятии.

Маркетинговую деятельность на предприятии целесообразно начинать с ее организации. В связи с этим можно выделить несколько звеньев организационной системы маркетинга: подразделения по сбору рыночной информации; подразделения по обработке и анализу информации, выработке стратегических альтернатив; подразделения по планированию маркетинга; органы, принимающие решения относительно стратегии маркетинга; подразделения, осуществляющие реализацию маркетинговой стратегии.

Подобная организационная структура не содержит вертикальных прямолинейных связей и жесткой иерархической подчиненности. Осуществление маркетинговой деятельности требует развития горизонтальных связей между управлениями, отделами, производственными подразделениями, Руководство и координацию маркетинговой деятельности осуществляет вице-президент по маркетингу. Между подразделениями наблюдаются прямые и обратные связи.

Система маркетинговой деятельности должна быть организована таким образом, чтобы выработанные предложения в области стратегии принимали форму реального плана производственно-сбытовых мероприятий, подготовленный план стратегии маркетинга включается в общий план предприятия и составляет его основу, так как именно он закладывает главные критерии и направления производства и сбыта.

Предложенная нами организационная структура осуществления маркетинговой деятельности представляет собой не единственный вариант. На крупных предприятиях, подразделения, отвечающие за отдельные рынки сбыта, могут готовить предложения по стратегии, а затем эти предложения обобщить в отделе сбыта или планирования.

Па малых и средних предприятиях группы маркетинга можно не выделять. Проект стратегии готовит персонал отдела сбыта. Для выработки долгосрочной стратегии предприятие может прибегнуть к услугам платных маркетинговых организаций.

При этом, основной и единственной целью маркетинговых подразделений (групп, подгрупп, отделов и т.д.) предприятия остается выработка таких оптимальных стратегий и планов маркетинга, которые бы обеспечивали наилучшее удовлетворение запросов покупателей на рынке при повышении прибыльности собственной деятельности.

Следует отметить, что работы по совершенствованию организационных структур должны носить комплексный хаpaктер. В результате экспертного опроса руководителей было выявлено, что основными факторами, способствующими успешному проведению работ по развитию организационной структуры, явились: настроенный на реформы высший руководитель, организационный климат, поддерживающий изменения, нахождение предприятия на положении эксперимента, создание при правлении акционерного общества Головного отдела перестройки организации управления, творческий подход работников к решению данной проблемы.

Отрадно, что необходимость серьезных структурных перестроек и недостаточность проведенной работы в этом направлении осознают большинство руководителей высшего звена на исследованных предприятиях. Рейтинг причин, по которым на предприятиях до сих пор не разработаны и не внедрены комплексные проекты по реорганизации организационных структур, показывает, что основными факторами, препятствующими процессу развития организационных структур, являются отсутствие представления о направлениях развития и опыта проведения данной работы. Некоторыми руководителями  отмечалось, что структурной перестройкой просто некому заниматься. Таким образом, организация управления еще не стала повседневной потребностью каждого руководителя.

Исследования, проведенные на предприятиях, позволили автору сделать вывод о том, что ответственность за комплексное решение задач совершенствования организационных структур обычно возлагается на функциональные подразделения, такие, как отделы труда и заработной платы, отделы автоматизированных систем управления, иногда технологические и экономические отделы. Однако, если отдел труда и заработной платы или экономический отдел занимается проблемами совершенствования организационных структур, то ограничиваются решением внутренних вопросов организации аппарата управления  с   целью   повышения  его экономичности. Большей же частью, деятельность по развитию организационной  структуры   на  предприятиях носит хаотичный хаpaктер и осуществляется на  базе субъективного мнения высшего руководства. Как известно, такая пpaктика не оправдала себя в достаточной мере, поскольку в кризисные периоды для предприятий эти отделы подверглись сокращению в первую очередь, точно также как и лаборатории НОТ, ликвидированные на большинстве российских предприятий. В тоже время, в многих крупных корпорациях и сейчас функционируют центральные штабные подразделения, которые занимаются вопросами перспективного планирования организационных структур, определением целесообразных пропорции в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменений технических, коммерческих и прочих условий.

По нашему мнению, важнейшими путями совершенствования деятельности в области развития организационных структур предприятий в настоящее время являются: разработка и активное использование на пpaктике методов анализа и проектирования организационных структур» учитывающих специфику рыночных отношений; реализация на предприятии постоянно действующего механизма, развития его организационной структуры; использование рациональных организационных форм и методов управления при осуществлении структурных изменений, стимулирующих повышение творческой активности работников и снижающих сопротивление изменениям.

Прежде, чем принимать решение о структурной перестройке предприятия, необходимо провести всесторонний анализ сфер деятельности предприятии и оценить готовность предприятий к внедрению стратегического маркетинга. Систематизация этой деятельности предприятия может рассматриваться как важнейшая задача в рамках решения проблемы адаптации предприятий к сложившимся рыночным условиям.

---